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• 發布時間：2015-05-04 05:26
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【概要描述】　　各種現實困境決定了中(zhōng)國(guó)的醫(yī)療行業迫切需要向控制費用(yòng)為(wèi)核心的模式發展。這對産(chǎn)品環節意味着什麽? 　　包括藥企、醫(yī)療器械、流通環節都可(kě)能(néng)需要一輪模式上的重塑，改變渠道策略，加強自身産(chǎn)品的價值以進行差異化營銷。 　　控制費用(yòng)對于産(chǎn)品方來說，可(kě)能(néng)意味着一輪市場洗牌。 　　目前的藥價受到醫(yī)院運營規則的影響而被扭曲了。本來支付方應該最有(yǒu)力量設置規則，通過各種限制、工(gōng)具(jù)、激烈措施等辦(bàn)法督促服務(wù)方和産(chǎn)品提供方以最低成本提供服務(wù)和産(chǎn)品。可(kě)這種機制在中(zhōng)國(guó)市場缺失了。 　　未來在支付方轉變這種狀态，開始設置控費規則的時候，服務(wù)方和産(chǎn)品方受影響的可(kě)能(néng)有(yǒu)兩方面。 　　一個是拉大服務(wù)和産(chǎn)品兩者之間的距離。假如沒有(yǒu)強監管，服務(wù)和産(chǎn)品就會因為(wèi)利益行為(wèi)一緻，也就是多(duō)賣和提價。表面上看隻要多(duō)賣，兩者都是有(yǒu)利的。 　　但現實卻是：服務(wù)方作(zuò)為(wèi)直接接觸病人的出口占更有(yǒu)利地位，因此，産(chǎn)品方在這樣的環境下并不是最佳的競争狀态，他(tā)們必須支付進入服務(wù)的高額通道成本，這樣做犧牲的是他(tā)們真正的産(chǎn)品價值，有(yǒu)價值的産(chǎn)品可(kě)能(néng)因為(wèi)通道成本被擠壓。隻有(yǒu)把服務(wù)和産(chǎn)品分(fēn)開，兩者的利益不再合在一起，服務(wù)才有(yǒu)可(kě)能(néng)去選擇最有(yǒu)價值的産(chǎn)品，而那個時候，産(chǎn)品的真正價值才會成為(wèi)競争點。 　　第二是支付方轉向更強勢的地位。服務(wù)方最強勢的後果是醫(yī)療費用(yòng)高額上漲，讓支付方面臨強大的壓力，而産(chǎn)品市場的創新(xīn)活力出不來，因為(wèi)價值沒有(yǒu)成為(wèi)服務(wù)方考量的核心。因此支付的變革是帶領市場重塑的核心，也隻有(yǒu)靠支付和重新(xīn)定價來逼迫市場進入有(yǒu)序競争。 　　在這兩種可(kě)能(néng)的變化下，産(chǎn)品方必須要做出的反應是什麽? 　　首先是産(chǎn)品方是否能(néng)為(wèi)支付方提供控制費用(yòng)的辦(bàn)法會影響到其市場競争力。 　　舉個例子，美國(guó)相比歐洲國(guó)家來說沒有(yǒu)政府提供的全民(mín)醫(yī)保，這一方面用(yòng)市場競争手段減輕了政府财務(wù)壓力(相比之下歐洲政府醫(yī)療費用(yòng)壓力極大)，但這也造成了醫(yī)療行業行政成本極高，推高了服務(wù)和産(chǎn)品價格。因此，奧巴馬醫(yī)改的核心是要将支付核心改為(wèi)醫(yī)療價值，受此影響，産(chǎn)品方在流通環節明顯感覺到成本控制的必要。 　　支付方和流通方越來越感覺到自身提供費用(yòng)控制的必要性。比如UnitedHealth通過收購(gòu)擴大旗下藥品管理(lǐ)PBM業務(wù)OptumRx的規模，零售藥方CVS同時也經營美國(guó)第二大PBMCaremark。如果換成中(zhōng)國(guó)目前大環境下，産(chǎn)品和流通會有(yǒu)動力去推高銷售量，而不是縮減自己的收入。 　　但是，正因為(wèi)美國(guó)的支付方轉變了付費模式，逼迫産(chǎn)品流通者幫助支付方去控制費用(yòng)才能(néng)打開更大的市場，比如督促醫(yī)院使用(yòng)同等類别價格較低的仿制藥而不是用(yòng)原研藥，比如通過跑量和藥企談判價格，這一切才有(yǒu)可(kě)能(néng)發生。而能(néng)走在市場前面的流通者則可(kě)能(néng)占有(yǒu)更大的渠道份額。 　　這種模式恰恰和中(zhōng)國(guó)現在的情況相反，現在産(chǎn)品方推高價格獲得更高收入，而未來則可(kě)能(néng)是通過價格控制，看起來像是在縮減自己的收入，實質(zhì)上，刨除了非正常競争下的通道成本，并且通過支付方合理(lǐ)的付費，以及量的上升，産(chǎn)品和流通反而可(kě)能(néng)提高自己的利潤空間。 　　第二點同樣至關重要，在控費的轉變中(zhōng)，可(kě)能(néng)會出現産(chǎn)品和流通方的洗牌，一些無法控制自身成本的企業可(kě)能(néng)會被淘汰出局，這種趨勢在美國(guó)已經逐漸體(tǐ)現。 　　由于支付方對付費規則更加嚴格，進一步擠壓了産(chǎn)品方的利潤空間，産(chǎn)品和流通環節不得更加注重自身的成本控制，而在這樣的轉變過程中(zhōng)，一輪并購(gòu)潮可(kě)能(néng)來臨。此前有(yǒu)市場傳聞零售藥房Walgreens對RideAid感興趣，并不排除縱向整合的可(kě)能(néng)性。而UnitedHealth旗下的PBM公(gōng)司OptumRx也收購(gòu)了市場第四大競争對手Catamaran。 　　并購(gòu)的動力一個是量，一個是成本考慮。在這一輪支付方改革擠壓産(chǎn)品利潤空間的變化中(zhōng)，産(chǎn)品無論在生産(chǎn)還是流通環節都感受到了巨大的成本控制壓力，整合資源、精(jīng)簡人員規模、提升創新(xīn)能(néng)力成為(wèi)控制成本和赢得市場的重要手段。 　　中(zhōng)國(guó)的産(chǎn)品流通環節同樣感受到巨大的壓力，一輪洗牌已經開始。 　　而産(chǎn)品方同樣如此，缺乏競争實力的産(chǎn)品提供者，一旦支付改革加速，利潤被擠壓，又(yòu)不能(néng)以産(chǎn)品的價值屹立市場，必将遭遇淘汰。 　　因此，在控制費用(yòng)為(wèi)先的市場轉變過程中(zhōng)，産(chǎn)品提供商(shāng)迫切需要提前做好兩方面準備。 　　一個是未來可(kě)能(néng)面臨一輪利潤縮減，需要控制自身運營本，同時保證産(chǎn)品的價值來牢固市場地位， 　　缺乏創新(xīn)實力又(yòu)無法控制好自身成本的企業可(kě)能(néng)會遭遇洗牌。 　　另一個則是為(wèi)支付模式的轉變提前做好準備，過去和服務(wù)方一緻的模式将會發生變化，推高收入所付出的通道代價本身對競争和成本控制不利，因此未來的模式會轉變為(wèi)，能(néng)夠幫助支付方合理(lǐ)降低費用(yòng)的産(chǎn)品和渠道将會勝出。 　　短期内這可(kě)能(néng)表現為(wèi)利潤空間的擠壓，但從費用(yòng)控制上占領市場的企業可(kě)能(néng)長(cháng)期勝出，這表現為(wèi)量的提升以及與支付方緊密合作(zuò)的可(kě)能(néng)性。在這兩點上越早做好準備的産(chǎn)品提供者以及渠道方在轉變的道路上可(kě)能(néng)會占據更有(yǒu)利的位置。